在我辅导多个企业时发现一个规律：如果大家打开对端到端降本的思维，打开认知限制后，就能达到以前从未想过的目标。因此，特分享三个案例给到各位小伙伴参考。
故事一：
“破”纸箱降本一个亿
所有企业的任何产品都有包装材料。大家普遍认为破纸箱是最不值钱的，能有多少降本空间呢？但我过去辅导的一家集团性企业，他们在纸箱上找到了一个亿的降本空间。
这家企业，每年仅纸箱就消耗6亿RMB。包装材料是最简单的一种物料，公司有20多家供应商；为了保障能够快速送达，及时响应，供应商全部都围绕在他的工厂附近。
因为企业的包材需求品种太多，每一家供应商一天最多也只能生产50个规格，所以供应商要多；就相当于把蛋糕切成不同的小蛋糕，分给更多的供应商去生产，才能解决及时交付问题。
这对于大部分企业来说，是很合情合理的事情。但正是因为每一个供应商都是拿到大蛋糕里面的一小块，长期以往，每年的降本基本2%左右，好像就再也没有提升空间了。
经过近三个月的专家辅导和共创，研发、采购、物流、供应链人员扭在一起形成合力，最后找到降本金额约一个亿的机会，相当于降幅16.7%，并从今年年初就开始收益，带给公司实打实的利润。
在这过程中发生了什么？
一、采购和研发的协同，找到哪些物料品种需要优化、做归一。
这家企业仅纸箱就有1.3万个编码，其他企业会如何，我想大概是差不多的。在经历辅导后，最终他们编码砍掉了46%，现在只有多个。
过程中，我们看到采购和研发的协同，使纸皮的规格从16种降到了7种。再从纸箱的结构来看，不同长宽高的结构，从种减为种。
这几个数字大家看到有多么惊人！
二、当我们把产品再做生命周期管理，也就是说长期只有少量需求的产品，快速进入淘汰、终止生产，还会再减少规格。
到年年底，这家企业整个的编码数量还会再下降30%，这部分收益还没有计算情况下，就已经达到了一个亿，这就是产品聚量的力量，同时也倒逼研发去设计更优良的产品。
这家企业同时也有海外市场，要把产品海运到海外。大家都知道，受疫情影响，海运一箱难求。现在的集装箱太贵了，相当于空运的价格。
三、我们和物流、研发、供应链一起研讨怎么设计适合集装箱的规格，即使纸箱的材质用的好一些、坚固一些，但整体装箱率提升也是综合成本最优。
即纸箱成本增加了一点，但从全局端到端来看，成本又下降了两个点。这就是从局部降本的视角切换成端到端降本视角带来的益处。
从端到端降本的过程中，我们还要和产业链的伙伴进行协同。不单单要看到做纸箱的加工厂，还要看到与造纸厂的协同。这就是供应商的多级管理。
所以看着简单的“破”纸箱就能节省一个亿，成本节约机会无处不在，就看我们敢不敢想。如果我们打开自己的思路，一切皆有可能。
故事二：
高质量产品如何降本两位数
这是家医疗行业的头部企业，产品质量最重要，所以成本管理的实际行动少了些，每年降本基本上在1~2个点，此外，库存周转都在90天以上，这是个相当可怕的事情。
进入企业辅导后，我向大家提出了两位数的降本目标。所有高管都不吱声，感觉我对这个目标是拍脑袋拍出来的。
但经过所有的小伙伴不停的努力之后，他们真的实现了两位数降本目标。
这个过程发生了什么？
第一个典型，结构件工艺管理降本。
所有的产品都会有结构件、机加件。因产品多品种小批量，所以机加件也是分布在不同厂家、不停的开模。开模之后，所有的供应商就是强绑定。
企业觉得我要求生产10个，供应商就立即配合生产10个，很不错；但是羊毛出在羊身上，模具类产品都有最小开机量，开机费用是摊到了每一个物料单价里了，大家就没算清楚这个账。
同时，对于采购来说，因每个产品不一样，有大有小，还有不同的应用场景，自然无法横向比较价格合理性。
但是无论产品大小，我们都要按工艺去测算结构件的费率。在复杂的工艺计算过程中，研发要投入进来，要和供应商一起思考，怎样改善工艺复杂度、良率提升。
最后，这个企业终于理解了，应该从研发阶段就开始成本管理的规划。如何归一化工艺、器件，将优选工艺不断复制在不同产品上。那么同等的工艺，就可以横向对比供应商价格了。
第二个典型，标准器件降本。
去年很多企业都受原材料涨价影响，那这个企业为什么还可以降价呢？
一方面通过行情分析和洞察，提前做好关键器件的储备、囤货。另一方面，加快进口器件国产化，将不影响性能的原材料快速导入国产品牌，进而缓冲了涨价问题。
除此之外，他们还把产品标准化。
在企业，所有的设备都有一条电源线。以前是根据产品需求去设计电源线，就导致电源线有不同的颜色和长度。灰色、浅灰色、深灰色、黑色、白色的，并且电源线的长度也不一致。
那一个客户能感知到三米和一米的电源线的差别吗？为什么我们不可以像手机一样，标配一米长电源线呢？想要5米长的线也可以，作为配件去选配、产品相应的价格就要提升。
但标准件随主机一起发货，也是能够解决产品正常运行的。这一下子又解决了齐套发货问题，降低了库存周转天数，最终研发、采购、供应链计划协同，实现了两位数的降成本。
故事三：
标杆企业是怎么做的成本管理？
标杆企业有一个贯穿始终的原则。
的1是指，所有的产品一定要保证量产之后，有10%的持续降成本的能力。
的2是指，设计中要构筑产品有20%的成本竞争力，这种产品竞争力要通过规划一代、研发一代、设计一代的过程中，不断构建成本管理能力。
那最后一个1是指，新上市的产品一定要有比竞争对手低10%的成本优势，确保产品成本持续领先，也就是说我们敢打价格战。如果没有10%的成本优势，怎么能应对竞争对手出手呢？
在这种严格的成本要求下，必须在产品开发阶段就以目标成本为导向，用目标成本去管理产品的整个生命周期，不同的阶段点要达成不同的成本目标，如果达不成，这个产品就不应该正常的量产、上市，要以这样的思想去设计产品、管理产品，才会对公司真正的竞争力产生价值，也对公司商业成功产生最终的收益。
案例之外，
我们的企业能获取什么启发？
通过这三个案例，想给大家讲三个观点。
第一个观点，成本管理不单单是降成本的概念，是大成本的管理，以利润实现为目标。
成本管理一定是一把手工程，而且要对准我们的商业成功。在这个过程中，我们一定要把成本管理作为公司战略的重要环节。
在公司战略之一的前提下，我们要考虑怎样让公司有利润活下去、给客户创造价值活得好、不断以成本驱动创新活得久。
第二个观点，成本是有文化的，这种成本管理的文化一定植入到每一个员工的内心中，让全员都要有成本管理文化。
首先，管理者要通过成本管理的文章、媒体发声等方式去牵引大家把成本意识提升起来，要大家知道这是公司的战略框架，不是领导喊喊口号、之后就把降本的事交给供应链、采购就结束了。要通过载体让所有的千千万万的员工能够理解这件事。
有了成本文化之后，我们要有自己的“文化”传教士。我们每一个业务部门都要有成本管理的责任人，比如说各个产品线都有成本经理，有成本管理的部门，就是成本文化传教士，这些传教士要不停的把公司成本管理的机制孵化到各个环节。
在孵化的过程中，传教士要找标杆、找差距、专项改进，而且还要及时的奖励、处罚，在这过程中把它变成一种全员文化。
在全员文化里面我们要有承重。
每年公司的成本KPI要落实到每一个员工身上，不是研发人员就和成本管理没关系了。每一个研发人员设计的产品是不是能对准商业成功，这也是要有KPI去承载，只是承载的比重不一样，这个时候成本才真正的能够跟所有的员工息息相关，成为一种成本管理的文化，渗透在公司的各个毛细血管。
第三，所有的成本管理一定要端到端的协同，协同更重要。
这张图是我们端到端协同的理念图。螃蟹图中两个最有力的大爪子，一个是研发，一个是采购。
研发从设计开始以产品为载体，将采购、制造、存货、物流、质量、服务等内部各个环节协同起来；
采购是协同外部产业链资源的重要窗口，把公司的规划及诉求与产业链衔接，做好外部协同。所以研发和采购更重要，同时所有的螃蟹走路的时候缺一个爪子都不行。
那更重要的核心大脑是什么？
成本战略、成本组织要对准我们的方向，这个方向要通过理念和文化进行支撑，这就是我们的成本管理螃蟹图。
最后送给大家一句话，成本管理只有在公司内部横着走，价格优势才能让企业在外部横着走，才能够让我们的产品在市场端有竞争力，能够获得行业的NO.1。
文章转自，汪澜乔诺咨询