导读
品质提升是一个系统的管理过程，需要在每个过程环节中对品质的管理要求进行动作化的监督、制约、指导、激励，以期达成品质的持续提升。
Part1
标件管理-设计预防
建立良好的前期设计理念，样板承认流程、样品管理、加工流程图、产品图纸、重点管理；
常见或潜在问题的先期预防是产品诞生之初就应该策划的工作，对标件的设计或打样之初是奠定后续品质复制和提升的基石。
制定品质管理的各类标准，如：来料检验标准（包括来料承认样）、制程检验标准、实验标准、半成品与成品标准、客户允收标准等相关标准及标准件的策立管理。
Part2
防呆管理-设计预防
在管理过程中，应该根据产品的结构及客户针对品质要求采用相应的防呆、防错办法实施设计避免。
比如避免相同产品的左右混淆进行防错设计，后续生产操作过程中易于混淆的工序进行充分的识别及设计检索，使错误避免。
可以在设计方案资料中追加《产品防呆管理分析及解决办法》并进行评审与执行。
Part3
限度样品-标准管理
标准是人制定的，也是人判定的。而实际执行过程中，对于产品的允收与拒收是一个企业，容易迟疑不决与缺少敏感，及果断判定的十字路口，在这个标准执行容易扯皮的地方。
制定限度样品则有效避免与克服了，在品质判定的十字路口犹疑徘徊的问题，直接以图片、数据管理进行限度样品的管理，有效解决了企业在判定产品质量过程中打擦边球的难题。
Part4
供方管理-源头突破
对供应商采取有效的选择、评价、考核，并以合同进行制约，维护公司的利益，杜绝来料品质以次充好，造成后续生产过期的恶性循环。
在对供方进行现场管理考核的标准下，择优选择供应商，并进行周期性的评价考核，实施必要的激励与管制方法，将问题杜绝在源头。
Part5
三检三不-横向制约
三检：自检、互检、专检；三不：不接收、不制造、不流出不良品，是众多企业常挂在嘴边的“老三篇”，但在实际执行中效果并不如人意。
“三检三不”推行过程中一定要依靠黄金三角原则：标准、制约、责任，并通过横向制约强化执行才能使品质稳定。
Part6
瓶颈攻关-重点攻破
在生产过程及管理环节，会遇到许多悬而未决的顽固问题；实际立项改善过程中，由于问题点涉及到的改善面较为分散，容易出现相互扯皮、推诿的事件产生，久而久之形成了公司品质改善或是管理改善的瓶颈问题。
解决这些问题，就必须进行瓶颈攻关。成立主导攻关的小组，明确主导人和协助部门/人的权责，做到“三定”：定人、定责、定时限，采用有效的计划进行集思广义、配布责任、实施监督制约、跟踪验证，改善瓶颈问题。
Part7
质量例会-小结改善
质量例会的频率确定，充分收集质量例会上所获得的相关信息。如：来料、过程、成品、出货、客户投诉等相关数据、异常案例、市场信息、品质稽核结果等。
现场检讨整个数据走向的得失及经验，制定质量改善方案，实施跟踪验证，做三重：重分析、重改善、重效果。
并针对问题的存在深入剖析，引申策划出下一阶段QCC品管圈活动的工作重心，以保证品质持续提升。
Part8
培训机制-全员提升
建立有效的培训机制，形成专业课件（基础知识类、理念意识类、动作实施类、技巧方法类等），不厌其烦地强调标准执行、客户要求及与产品息息相关的知识；
使全员脑海里的品质要求不会随着时间推移淡忘，实时进行必要的口试、笔试、实操考核，保证企业人才竞争力与品质竞争力。
Part9
质量标兵-榜样力量
车间、品质部门以及相关的部门，针对工作态度优秀、品质意识强的员工实施评比激励；
并由此以点带面，形成全员品管的风尚，有助于内部团结和质量意识的潜移默化，对外形成良好的公司面貌。
品质管理没有绝招，也没有妙招，更不是管理人员喜欢以“责任心不行”和“执行力不够”来掩饰自己偷懒不动脑筋导致的管理低效。
应该以组合的方式配套导入，同时请结合工作的实际择机配套导入。
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张经理
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