文/华彩咨询白万纲
引言：人力资源管控体系全貌
集团人力资源战略决定了集团人力资源不同层级职能定位，决定了集团人力资源管控模式，进而明确了需要构建与之匹配的人力资源管控体系来保障集团人力资源战略的落地实施。由此，我们要厘清集团人力资源管控的要点是什么，基于这些要点，设计多层次人力资源治理、控制和宏观管理体系；然后设计人力资源管控的组织权责，设计人力资源管控的制度和流程，最后落地到管理条线、业务条线、辅助条线分别怎么走。
管理条线往往包含人力资源战略与管控、人力资源发展制度、企业大学评价中心、梯队干部管理、企业文化管控、战略性薪酬管理等内容；业务条线是实操的，主要是由母公司来推动子公司的运作。包括组织与级别管控、招聘配置与管控，培训与发展管控，薪酬福利管控，绩效管控等；辅助条线就是如何把子公司运作结果反馈、评价上来，它主要包括信息管控、沟通机制、组织效能评价、检查和审计。
图集团人力资源管控体系全貌图
单体公司的人力资源管控，主要是“选、用、育、留、关系”，相对比较简单。现在的人力资源操作和学术的大厦，基本上都是围绕着单体公司人力资源管理来发展的。今天的企业越来越强调专业化能力建设，要求人力资源管理技术要非常全面，综合来解决发展问题，如全面高成本环境下，用工成本、资源成本、法务成本越来越高的环境下，功能型人才群如何配置，跨地域等问题如何解决。
但集团人力资源管控的思考与技术，却没有得到大面积的推广和发展。人力资源工作者们未能充分地与集团实际运营工作结合在一起，人力资源工作者们往往觉得接班人怎么选、董事会成员发展、高管层发展等人力资源战略与统筹的事，以及要不要给股权等战略性激励考量应该是董事会、人力资源委员会来思考，最起码是总裁们来思考。
集团人力资源管控，必须考虑集团的出发点，考虑到集团体制，出资人参与治理的方式和深度，以管控机制的有效性为基础，出资人到底管得有多深；考虑到集团的历史留存问题，考虑到集团多级架构，考虑到集团的投资链、决策链、管理链、汇报链、监督链到底有多长，也要考虑到集团不同发展阶段的特性。正是因为集团人力资源管控体系涉及的关键点多，技术性和体系性复杂，更需要人力资源工作者们来主导，来为集团的领导者们分忧。
集团人力资源管理的功能漏洞
对集团型企业而言，由于企业战略和运营模式的改变对人力资源管理提出的要求发生重大变化，而人力资源管理没有能够及时调整，会出现几类特定问题。
一、组织管理方面的主要问题
集团组织体系缺乏标准化的、统一的职等，缺乏职位评价体系。集团组织架构混乱，纵向层次不清晰，横向关联没人管；上下没分开管理的层次，母子公司重复做事，而真正需要统筹的事没人做；集团没有形成标准化的职等架构，各下属公司各自实施自己的职等架构，有的集团甚至还没有一个完整的架构；不利于实现集团的整体目标；有些集团多年前形成的职等架构因为难改就不改，与集团公司的现状严重不符，造成集团内部岗位价值不平衡，影响企业正常运行。
二、薪酬管理面的主要问题
集团对不同业务板块缺乏有效的薪酬管理。如何建立两个维度来设计集团大薪酬体系，一是针对不同板块的业务特性，对外对标；二是如何结合集团内各个板块扮演的角色，进行内部价值的全面评价。
三、绩效管理面的主要问题
绩效评估而非绩效管理，缺乏科学的、有针对性的绩效指标体系。不同业务单元在集团内的战略地位和市场地位是不一样的，集团对不同业务单元的考核普遍注重财务量化指标，而量化指标又往往对多元化业务缺乏有针对性的设计。
四、人员任用选拔方面的问题
缺乏有效的招聘和筛选工具，特别是集团高层因为需要复合管理能力，所以人员难以甄别，而且合格候选人稀缺。
五、培训开发方面的问题
没有针对性的培训体系，没有一个分成多个层次的培训体系来对不同层次，不同岗位的人进行针对性能力提升，进行集团管理人员能力的开发和评价。
人力资源功能漏洞的解决思路
集团人力资源管控体系的问题，势必会涉及到集团人力资源管控的定位，以及配套具体的分级管理体系。集团人力资源管控是在原有单体公司人力资源管理基础上架构的跨层级管控体系，它必须为集团战略服务。在解决上述问题时，需要以集团战略视角出发，无论是哪个问题，都会同集团对子公司的定位有关系，牵涉到权限划分。通常需要在确定管控要项后明确权责划分，才能保证解决方案的有效落地。对于集团企业人力资源问题，解决的思路在于几个方面。
一、突破用单体公司人力资源管理方式解决集团人力资源问题的局限。
真正在集团层面来思考、分析和解决人力资源问题，至少要从如下六个层面来思考： 1、跨产业：从经验到模型化，指标化，知识地图化； 2、跨地域：激励与约束力度，准度； 3、高速度：人才规划，人才获得，人才入模； 4、内部交易：绩效测评复杂化； 5、产业组合：内部公平多维度； 6、母子公司冲突：企业文化亚元化。
二、组织结构的职等结构、职业发展通道，均应由集团统一制定。
难点在于各子公司业务领域不同，职位也不同，其职等结构横向均衡难度大。可以考虑解决的方式是，首先实现各子公司内部职等划分（等级数量一致），然后再通过类似程度高的职等进行横向均衡，从而实现整体职等架构的高度一致
三、不同业务板块的薪酬管理应体现集团人力资源战略重点。
各下属公司应在保证外部竞争性、内部公平性基础上，进行内部职位价值评估，外部数据调研以确保关键岗位薪酬水平的吸引力。而集团总部还应进行横向评估，以确保横向均衡性。
四、应建立总公司、下属公司、部门、个人四级的集团绩效考核指标体系。
确保绩效指标的全面性和针对性，而所有绩效考核指标应保证其真实性、有效性、可获得性与方便性。其难点在于甄别这些指标所考核工作内容的实际价值，这些指标需要发挥出绩效牵引和压力传递作用。因此一方面需要战略分解，另一方面需要与职责、流程配套，这要求与企业内相关人员的高效沟通与协作。
五、应建立基于管理者能力素质模型的集团培训体系。
集团培训体系具体包含培训开发规划、培训开发组织、管理者能力开发和评价以及变革与职业生涯规划等方面内容，其载体就是企业大学或管理培训学院。企业大学或管理培训学院最大的问题在于培训效果评价。而管理素质模型的科学性和可操作性，测评的有效性，以及培训需求调查、培训计划制定、课程研发、教师筛选流程等，都是培训效果的有效保证手段。
集团人力资源管控体系建设要点
图集团人力资源管控在不同层面的分配
真正要做好集团人力资源管控，首先要做好集团管控体系的建设，从中牵出来集团总部对人力资源管控做些什么承接，再往下是子集团和孙公司，有这样的多层次定位后，最终形成集团人力资源管控运作的全貌。
一般我们现在鼓励我们的客户，基于企业的五年规划，做一个人力资源五年规划，整个体系由组织管理、绩效管理、薪酬管理、培训管理、职业规划、招聘与甄别、知识管理、人力资本管理、激励管理、人力资源信息等核心模块构成。
核心模块一方面要和企业的集团化体系接轨，另一方面，要和集团的各个核心职能模块的建设接轨，还要形成四个重要的支撑——人力资源信息系统、人才评测中心、胜任力评价中心与人力资源管理成熟度模型。
图集团人力资源管控体系运作全貌图
集团总部每年给下属公司做人力资源管理审计的时候，怎么审计，现在有很多企业就是把审计工作派下去，检查子公司的“选、育、用、留”等工作到不到位，但这件工作并没有形成一套标准。我们建议形成一套标准后，再去对所有的子公司进行人力资源管理工作审计，统一评价，拿着一个标准化的杠杆来评价出子公司之间的高低，这就是人力资源管理成熟度模型。
集团人力资源管控体系建设步骤
一、构建人力资源管控体系第一步：人力资源战略
集团人力资源管理体系的构建，首先要构建人力资源战略：企业人力资源战略主要考虑两件事：一是怎样用人力资源体系来支撑企业战略，需要构建怎样知识结构、能力结构；二是如何吸引、获得、使用并留住这些人。
吸引人才的手法很多，像很多企业用高薪酬、企业文化、竞争性职业待遇或轻松的职业环境来吸引人。吸引人才的战略，一般通过打造雇主品牌来实现。一个企业建立了非常好的雇主品牌，就非常有利于他吸引人才。为了获得这样一群爆发性人才，很多企业在关于招聘通道、甄别方法、职业前景等方面构建了一个非常大的、系统性很强的工程，通过合适的通道引进人才。这是人才获得战略。
如何使用人才，常见的是是把B类人才的放到A类岗位上，拼命挖掘他的极限，中国人把它叫压担子；还有人岗适配，追求人的能力和岗位一致，精确配置。最后要留住人才，中国民间把留人的要素通俗化，叫感情留人、事业留人、待遇留人、文化留人。
关于如何吸引人？如何获得人？如何使用人？如何留住人的战略？把它叫人力资源战略，它应该是匹配于企业战略的。
图集团人力资源战略要项
如果准备狼性化发展，尤其是十倍速企业发展的时候，那么如何快速地吸引人，准确地大批量地获得人，有效地使用人开发人，最后留住人已经不是关键了，因为舞台足够大，所以留住就不是关键。反之，只有前面的工作做得不好的公司，才会在留住人上花工夫，成长乏力的企业留住人才很重要，而新锐公司、高速度成长的公司如何吸引人非常重要。
越超正常速度的企业，越对人力资源战略特别依赖。体量大，发展速度快，获得资源多，呈现超常规成长的企业非常需要顾问服务，一般5%、10%的成长完全不要顾问公司，自己就可以搞定，但30%、50%的成长自己就搞不定了。
有些企业在吸引人才上把平常所有投了简历没录取的人，数据库整理出来，定期向他们发电子刊物，让他们对自己公司的文化极度地崇拜和熟悉，可以厉害到如果下个星期需要他到位，可以叫他这周先过来办报到，先把事情张罗起来，然后需要向原单位赔偿什么？企业派律师去帮他搞定。
海量吸引，迅速甄别，迅速上岗，迅速适应公司文化，准确评价和激励，已经成为很多企业的人力资源管理常态化了。
二、构建人力资源管控体系第二步：组织设计
(一)组织结构、部门职责设计。
在单体公司里面，组织结构的设计变得很简单，常见的就是所谓的八部一室或六大中心。你们会觉得很奇怪，两个企业完全不同，为什么会采用几乎相似的组织结构呢，这就说到问题的根本，因为员工在公司工作，基本上公司会把员工做成标准件。
首先，人才和上下游岗位好配合。
其次，任何企业都不可能所有的人才都是企业自己培育的，一定会接受一些社会上的人才，如果部门岗位设置完全和社会上不同，那么企业就不能用使用通用件，每一个人才要自己加工。
最后，针对于特殊人才，社会上怎么在管这类人才，怎么设计这类人才的薪酬，怎么培训这类人才，这种实践和知识的共同进步，企业完全没法共享，他只能每个人个性化打磨，就没法体现社会化大分工，大生产的优势。
虽然我们所从事的产品或服务各自不同，但是我们都会倾向于把他们整成一个社会化的标准部门、标准岗位。很多企业的部门，岗位设置虽然一样，但实际上运作会完全不同，比如说有些企业，办公室主任比较受宠，所以他就会表现出高半级，带着其他部门在运作；还有一些公司，管理部比较受宠，很多工作是管理部在牵头；还有一些公司，其他的工作都是副总去牵头，唯独财务向大老板直接汇报。
企业部门和岗位的设计虽然为了获得标准化人才和接收社会共同进步的管理知识和制度而标准化了，但实际运作会完全不一样，再说得深入一点，每个部门与部门之间的衔接流程，更是千差万别。
图组织架构优化设计方法和步骤
所以，不应看重部门里面是怎么设计的，而应看重部门里面通过怎样的流程在流转，以及该部门有哪些流程。
图优化并设计组织架构及岗位配置
一个企业的多个部门之间的职责划分，可以从效率、流程、人员配置等多个方面来考量。无论如何，最起码要有一个共识，所有的部门职责拼起来，要大于等于整个企业的功能，这是为了防止各个部门之间出现空白地带，我们多少有意做一些职责牵扯，相互覆盖，职务制衡。
组织结构、部门职责设计工作做完以后，再往下，就是定岗定编。
(二)定岗，就是通常的所谓岗位设计。
1、主要工作：平常这个岗位做哪些基本工作？为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作？在各个具体工作之间如何分配时间？ 2、需要利用什么资源和工具：为了达到岗位目标应该利用哪些资源？系统、报告、文件、要求、其他。 3、能力要求：做本岗位工作的应具备何种条件？知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。 4、业绩考核：该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么？ 5、汇报关系：该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？ 6、工作量：这个岗位需要处理多大的工作量？
图岗位设计原则
(三)定编。
定编的一般原理是，首先去看这个部门里到底应该有多少项工作，然后找出每项工作需要哪些技能，哪些工作可以按照对技能，素质的近似要求合并同类项，合并下来以后，这些工作需要几个人来承担。其次要思考，工作做不完是不是要增设岗位，工作量不满是不是要兼职或合并岗位。
三、构建人力资源管控体系第三步：工作分析
工作分析干些什么事呢？就是看这个岗位他在干些什么，工作重不重，负荷他能不能承担，压力大不大。组织的建立会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。
工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。
就企业而言，工作分析是以后考核绩效，定薪酬，包括岗位缩减、岗位合并、分拆部门、调整考核指标等很多工作的关键。和工作分析同步进行的，就是经常进行的人岗匹配，这个人行不行，这个岗位适不适合该人，怎么调整。
四、构建人力资源管控体系第四步：岗位评价
岗位评价，也称为职务评价或者工作评价，是指采用一定的方法对企业各岗位的相对价值作出评定，以此作为薪酬分配的重要依据；在岗位分析的基础上，对企业所设岗位需承担的责任大小、工作强度、难易程度、所需资格条件等进行评价。
岗位评价的实质是将工作岗位的劳动价值、岗位承担者的贡献与工资报酬有机结合起来，通过对岗位劳动价值的量化比较，为确定企业工资等级结构提供参考，是评定工作的相对价值，确定岗位等级，以确定工资收入等级的依据。
因此，岗位评价是工作分析的逻辑结果。工作分析主要是包括了“工作描述”和“工作规范”两方面内容，而“岗位评价”是在这两个环节的基础上进行的，其根本目的是为提供确定薪酬结构、等级，实现薪酬内部公平性提供依据。
五、构建人力资源管控体系第五步：薪酬体系设计
薪酬体系设计根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则，充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。
一个设计良好的薪酬体系直接与企业战略规划相联系，使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助企业在市场竞争和生存发展上去。薪酬体系设计应该起到补充和增强其他人力资源管理系统的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等，具体又包括以下几个步骤和内容。
(一)开展薪酬调查。
薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争性和对内公平性的问题，是整个薪酬设计的基础，只有实事求是的薪酬调查，才能使薪酬设计做到有的放矢，解决企业的薪酬激励的根本问题，做到薪酬个性化和有针对性的设计。通常薪酬调查需要考虑以下三个方面：
1、企业薪酬现状调查：通过科学的问卷设计，从薪酬水平的三个公平（内部公平、外部公平、自我公平）的角度了解造成现有薪酬体系中的主要问题以及造成问题的原因； 2、薪酬水平调查：主要收集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等信息； 3、薪酬影响因素调查：综合考虑薪酬的外部影响因素如国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况和企业的内部影响因素如：盈利能力和支付能力、人员的素质要求及企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度。
(二)确定薪酬原则和策略。
薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。在充分了解企业目前薪酬管理现状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则，以此为基础确定企业的有关分配政策与策略，例如不同层次、不同系列人员收入差距的标准，薪酬构成和各部分的比例等。
(三)职位分析。
职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本步骤包括：结合企业经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系；然后进行岗位职责调查分析；最后由岗位员工、员工上级和人力资源部门共同完成职位说明书的编写。
(四)岗位评价。
岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。通过比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列。岗位评价以岗位说明书为依据，方法有许多种，企业可以根据自身的具体情况和特点，采用不同的方法来进行。
(五)薪酬类别的确定。
根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别，例如：企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制，管理序列人员和技术序列人员可以采用岗位技能工资制，营销序列人员可以采用提成工资制，企业急需的人员可以采用特聘工资制，等等。
(六)薪酬结构设计。
薪酬的构成因素反映了企业