一、供应链质量与成本的哲学关系
我先来带你了解一下供应链质量和成本的哲学关系。你也知道，现在公司的竞争就是客户的争夺。而要是从供应链的角度来说，供应链只做到高效、灵活响应还不够，因为有的客户更关心性价比，这就要求你同时实现高质量和低成本。
其实，公司做不好质量，做不好成本管控，问题并不是这个公司不重视质量和成本。可以说，没有一家公司不重视质量或者成本，甚至有的公司已经重视过头了。而公司出现质量和成本问题的关键在于，很多公司也包括了这些公司的高层都有一个错误认知，他们觉得质量和成本是对立的。在他们的意识里，想要获得高质量就一定要付出高成本。
一旦有这样的认知，公司在质量提升和成本降低方面就会顾这个顾不上那个。
最常见的现象就是降本的时候不考虑质量，提升质量的时候又不考虑成本。换句话来说，在这些公司当中，一个绩效指标的达成是以牺牲另外一个指标为代价的。
很明显，这样做会失去供应链的成长机会。也正是因为这样，在供应链绩效改进的过程里，公司第一个要解决的问题就是对质量和成本之间关系的认知。
那么，供应链里面，质量和成本的哲学关系是怎样的？用一句话来概括就是：
供应链里面的高质量才是低成本。可能我这么说有的人不太理解，没有关系，接下来，我给你举个例子，你就知道是什么原理了。比如说一个公司招聘，它招聘了一些优秀的人才，这些人才的薪资往往比较高。但是，这些人才给公司创造的价值是很大的。而招聘了一些不称职的人，虽然他们的薪资低，可是很有可能给公司带来更大的损失。
所以我说，供应链绩效里的质量和成本，它们跟企业招聘是类似的。高质量有可能导致采购价格高，可同时企业总拥有成本往往是最低的。但是，有的情况下，可能你在前期付出了比较低的成本，等到了后期质量问题不断出现的时候，你通过核算发现公司付出的总成本其实很高，这种情况也不是没有可能。不管怎么样你要记住，客户买一件东西，他也就付钱的那一刻考虑价格，剩下的所有时间，也就是他使用的过程里，他关心的一直都是质量。
从这个角度来看，你应该
总拥有成本=采购价格+质量成本+订购成本+物流成本+库存成本+其他成本通过这个公式，你会发现，采购价格只是总拥有成本的一部分，总拥有成本还包括了其他好几个方面的成本。而在剩下的几种成本里面，质量成本是最容易被忽视的，同时，事后因为质量付出的代价也是最大的。这就是我们常说的“占小便宜吃大亏”。
既然质量成本这么重要，我就来给你说说质量成本吧。它包括了为保证质量投入的成本，主要有预防成本和鉴定成本。另外，质量成本还包括了质量问题给公司带来的损失，比如说内部失败成本和外部失败成本。可以说，供应链的质量问题不是小问题。幸运一点的公司出现了质量问题，可能只需要金钱就能解决，而倒霉的公司付出的可能就是整个公司的生命了。所以说，公司高层一定要重视质量问题。像这样的案例有很多，我相信不用我多说，你应该也知道严重性。
除此以外，你还要知道，从质量和成本关系的分析里面，你可以知道自己的公司是在真降本，还是在假降本。假降本的公司总是喜欢把供应商的价格降下来，或者是总找那些便宜但绩效不好的供应商。像这种公司，它们没有考虑到后期的鉴定甄别、返工返修等成本。即便是曾经有一些优秀的供应商，可因为它们不考虑后果的行为，这些公司跟优秀供应商之间的合作也会越来越恶化。
其实，在供应链当中，一次性把事情做对，提升质量管理能力，减少退货和客户投诉处理的一系列成本，同时增加客户满意度、增加客户转介绍，这才是最好的降本策略。 二、质量提升与降本的最佳实践
那我说了这么半天，有的人还是不太明白，高质量和低成本到底能不能同时实现？当然可以，最好的办法就是物料归一化。这种方法的关键是供应链和研发技术的有效配合。那物料归一化都有什么优点呢？你要记住，这种方法既能提升质量，又能降低成本；既能降低库存，又能提高公司的可交付性。其实，就单单从提升供应链绩效的角度来说，这个方法能发挥出很大的潜力。只不过，目前很多公司跨部门合作能力不足，所以这个方法也没有得到普及。
那么，物料归一化到底有什么魔力，既能提升质量又能降低成本呢？主要是有很多公司的产品研发呢，没有规则的“创新”，从而导致了物料的规格繁多。
这里你要注意了，创新我是加了引号的。很多公司有产品研发，但是没有研发管理。而具体一点来说，公司的研发内部缺乏信息共享，而研发人员为了显示自己的特别，他们宁愿自创也不愿意用别人的方案。
另外，还有的公司有一个错得离谱的考核导向。这些公司对研发人员的绩效考核，主要是看研发人员新出设计图纸的数量。所以，研发人员每次接到了新项目，他们就会在老图纸上改一笔。你可千万别小看这一笔，就这么简单的一笔，
公司就需要重新跟供应商询价、开模、验证样品等。说得好听一点，它是创新。
而这种“创新”不仅没有给客户创造价值，还会增加供应链的复杂程度，造成巨大的浪费。
而且，这类没有节制的“创新”，在那些发展越迅猛的公司里，体现的是越明显。毫不夸张地说，有的公司连螺丝这类标准件也会有多个型号，长度多一点就是一个新规格。有的甚至还是非标准产品，但实际上，这种产品一年的用量也就百十来个。还有的人给这种产品起了一个非常好听的名字，叫做“多品种小批量”。他们不知道，这些正是导致价格高、质量很难保证的重要原因。
话说回来，再回到我们的物料归一化。它一共有四个层级，分别是标准化、通用化、模块化和信息化。其中，标准化主要是对一些物料规格进行整合。整合什么样的物料呢？比如那些物料清单里品类很多，但是不能给客户带来额外价值的物料就需要整合。而通用化，它是说品类不能整合，可是能把接口统一。比如说，收集充电器厂家希望自己的产品可以体现出个性化来，那这个时候，它就可以把收集充电器的接口全部统一，其他部分保持个性化设计。要是这个能实现的话，我们出差就不用带充电器了。这个例子就是通用但保留了个性化。
至于模块化，它是说把零部件预先组合成模块，这就跟搭积木一样。像客户的订单，你就可以通过积木的方式组装到一起。再来看我刚才提到的信息化，这是最关键的一步，它是说企业要给标准化、通用化和模块化建立数据库，同时建立物料重复使用指标。当研发人员在做新品开发的时候，就不需要再盲目地进行设计了，而是可以先从数据库里选择。很明显，这么做能节省很多的研发时间，也能降低供应链成本。
那么，在公司里面，到底该怎么推行物料归一化呢？我觉得你可以遵循下面几个步骤。第一，成立物料归一化的跨部门小组。第二，小组成员进行头脑风暴，列出来成员观察到的公司品类多而杂乱的项目。第三，对头脑风暴出来的项目做选择，用价值矩阵来做选择，从而确定哪些项目要先进行归一化。第四，目视化，也就是要把已经选定的项目用到的物品陈列出去，从而增强大家采取行动的意识。
第五，管理人员指定技术研发人员成为相应品类小组的组长，从而形成工作计划。
第六，定期总结、配套实施激励计划。要是企业有不同意见的话，可以遵循这么一条原则，那就是看得见的地方尽量不一样，看不见的地方都要做到一样。注册职业采购经理CPPM资格证书，享受国家高级职称，提高退休金，涨养老金等等····待遇，全球个国家同时认可，国家人社部
