高质量与低成本，鱼与熊掌如何兼得？
答案是推行物料归一化。其关键点在于供应链与研发技术的有效配合。
在为企业做供应链降本咨询过程中，团队开发了30多种供应链降本工具，但如果只推荐一种，那就是归一化。
归一化既能提升质量，又能降低成本；既能降低库存，又能提高可交付性。归一化对提升供应链绩效潜力巨大。
可惜的是很多企业因为跨部门合作能力缺失，这部分金矿一直未被发掘。
归一化对提质降本之所以有效，主要是因为很多企业的产品研发无规则的“创新”导致物料规格繁多。
注意创新是打引号的，很多公司有产品研发，但没有研发管理：研发内部缺乏信息共享，研发人员为了显示自己的与众不同，宁可自创，也不采用别人的方案。
还有的企业因为有一个极其错误的考核导向：对研发人员的绩效考核里以新出设计图纸数做为绩效考核依据，研发人员每接到新项目，就会在老图纸上改一笔，千万别小看这一笔，ERP里产生了一个料号，要重新与供应商询价、重新开模、验证样品。
这种“创新”不仅不会给客户创造价值，还会增加供应链的复杂度，造成巨大的浪费。
这类无节制的“创新”，在越是发展迅猛的企业越严重。
有的企业里连螺丝这类标准件也会有多种型号，长度多一点点，就是一个新规格，有的甚至还有很多非标订制品，但用量一年就那么百来个，还美其名曰，多品种小批量。而这正是导致价格高、质量难以保证、供方不愿做，交期难以保证的罪魁祸首之一。
丰田车把手降本提质是如何实现的？
多品种、小批量”最早来源于丰田的精益生产模式，一直在国内盛行。
有一次我在某国际论坛上与丰田的一位副社长同台做交流，我问及他是怎么看丰田提倡的“多品种、小批量”的？
这位副社长一脸惊愕，说我们从来没提倡过“多品种、小批量”，我们提倡的是“多批次、小批量”！即生产过程中多次换线，以JIT（Justintime）的方式及时生产、交时供货。
所以，咱们国内企业，还是要警惕“多品种、小批量”：对客户有价值的才叫多品种小批量，对客户没价值的，就是我们企业物料标准化管理混乱！
别找借口了！
在我的《采购4.0——采购系统升级、降本、增效实用指南》一书中，举过丰田推行21世纪成本竞争力计划（CCC21计划），推动跨部门协作，推行归一化，通过将35种车把手整合到3种（即高档车专用、中档车专用、低档车专用）降本30%的案例。
请大家思考一下：35种车把手意味哪些成本？
35种车把手，意味着35套设计、35套模具、35个从APQP（产品质量先期策划）到PPAP（生产件批准程序）的验证过程、还意味着35套检验规范、仓库要留35个货位、ERP里有35个料号、35种断货缺料的可能、35种产品生命周期结束后的呆滞物料，35种装配错误的可能、要留35种售后备件库存…??????
而当缩减为3种时，意味着供应商的生产量放大11倍多，由于规模效应，供应商的固定成本被摊薄；
操作工人换线时间变少、学习曲线发挥作用，单位产出时间大幅减少，产出效率提升；
同时由于品类少，供应商越做越熟练，直通率提升，成品合格率变高，而对顾客而言，35种车把手与3种车把手并没有本质区别。
物料归一化4个层级
物料归一化可以分为4个层级，分别为标准化，通用化，模块化与信息化。
标准化是指将BOM（BillofMaterial物料清单）里品类繁多但不给客户带来额外价值的物料规格进行整合，如丰田的车把手整合为3种。
通用化是指品类无法整合，但可以将接口统一。比如手机充电器各厂家希望有个性化，这时可以把手机充电器接口统一，其他部分保持个性化设计，如果能实现，大家出差就不用带充电器了，通用但保留个性化。
模块化则是指将零部件预先组合成模块，像搭积木一样，客户的订单，就可以通过快速搭积木式组装。
信息化是最关键一步，它是指给标准化，通用化，模块化建立数据库，建立物料重复使用指标，当研发人员在做新品开发时，不要盲目重新设计，优先从数据库当中选择而非原创。这样可大幅节省研发时间与供应链成本。
物料归一化6个步骤
物料归一化在企业中推行，可以参考以下6个步骤：
1.成立物料归一化（标准化）跨部门小组。小组成员至少包括研发工程师、采购工程师、仓库管理员、质量工程师，若有可能，邀请财务与供应商代表参加。
2.小组成员头脑风暴，列出成员观察到的公司品类多而杂的项目。
3.对头脑风暴出来的项目，用价值矩阵来做选择，确定哪些项目优先做归一化。价值矩阵指以价值高低与实施难易程度分为四个象限，把价值高、容易实施的项目作为第一批实施归一化的物料，如下表所示。
表格：项目按价值矩阵分类
4.目视化。将已选定的项目用物品在会议室陈列或在走廊通道悬挂的方式进行展示，以增加大家要采取行动的必要性与决心。
5.指定研发技术人员为相应品类小组组长，形成工作计划。
6.定期总结、配套实施激励系统（物质激励，精神激励）。
最后，当小组做归一化有分歧时，可借鉴丰田造车的哲学：看得见的地方尽量不一样，看不见的地方统统都一样。