先说一个现实的问题，目标成本的管控体系广泛被目前地产圈各大地产所认可，但即使前期做了详细的分析测算，抛开规划调整等外部因素，为什么在项目落地层面总是与目标相去甚远？这里有两个不可忽视的本质问题：第一、目标成本的编制体系与项目落地的执行体系，实际分属于两个或多个不同部门或组织。目标成本的编制一般由成本部门编制，而执行体系则与营销、设计、工程等密切相关，最终于项目落地，这本身就有天然的专业鸿沟。第二、项目执行层面，无法与目标成本管理强关联。或者说根本无法理解目标成本如何管控，目标成本对于项目来说只是一个数字。如果说目标成本只是形成了一组数据底线，对于项目来说根本无法打通数据与执行之间的关系。因此，合约规划做为连接目标成本与现场管理的中间因素，则显得极其重要。换句话说，没有做好和理解合规划，目标成本的落地永远别指望达到预期。今天就来谈一谈，如何用好合约规划。合约规划的定义及价值合约规划是指对项目开发全过程所需发生的合同进行预估，是实现成本控制的基础。合约规划也可以理解为以预估合同的方式对目标成本进行分级，将目标成本控制科目分解为具体的合同。通过对将复杂的成本科目转换成具体的合同，非成本专业人员也能看懂，目标成本管控就做好了跨专业、由繁到简的转换过程。（某公司合约规划模板示例）通过合约规划更好的指导招标，明确合同范围边界，减少合同拆分随意性，控制合同数量，提效减负，实现风险管控。同时更好的将招标策划、招标计划、合同管理、目标成本进行有效衔接，有计划推进招标工作。戳这里，一键对标成本力更通俗的讲，目标成本的指标，有了合约规划之后，对于项目执行层面的非成本人员来说，就不再是一堆冷冰冰的数据。而是可以清晰的指导项目在全周期的项目管理过程中，有多少份合同？有哪些合同？每个合同目标成本控制值是多少？下一步要开展哪些招标工作？合同边界、施工范围如何界定等诸多工作。编制一份好的合约规划要点一、不要闭门造车。须项目联动成本、营销、财务、设计各部门对发包模式、标段划分、合同边界、合同节点、工期、招标时间、招标专项计划等进行充分讨论，对合约规划编制具有指导意义。具体来说，成本或招标合约部门主责合约规划的统筹和编制工作，负责对目标成本数据进行拆解到具体规划合同，并进行量价的合理转化及预估金额，对各类工程签约预计时间。营销确认预售、开盘、供货节点，供项目确认立项及招标时间；财务对于费用类进行合约规划预估；设计对于与设计合同相关的合同明细进行分解；工程部负责对施工单位和材料设备的进场时间、工程开工及完工时间预估，合同施工范围确认等。最终由项目协同以上部门进行完整的合约规划整合。二、做好标段划分。一般来讲，对于总承包标段划分建议8－10万方左右一个标段，多标段时，各标段面积不宜偏差太大。对于目前地产的形势，由于销售情况不容乐观，为防止后期停工缓建，建议可将标段划分控制在5万方左右。而专业分包标段划分原则上标段划分与总包标段保持一致，避免多标段之间界面交叉。三、划好合同范围。造成后期成本变化的一个因素，就是合同变动，而合同变动的原因之一往往就在于合同范围的划分不明。因此，建立总包与专业分包施工范围划分标准化，明确总包与各专业分包的施工界面，同时保证合同范围需与合约规划范围一致，避免出现施工范围重复/遗漏。总之，编制一份好的合约规划必须进行多部门协同作业，梳理合约规划，形成有效的交圈，在形成共识约定后，各方严格遵守合约规划标准，严格执行，才能真正发挥合约规划的价值。用好合约规划，控好项目成本根据合约规划的标段划分，制定招标计划，对项目招标采购工作进行整体性策划和把控，规范项目招采工作的开展，保障项目开发进度，让招标工作由被动接收转为靠前主动开展。一、通过合约规划，做好招标计划做好招标计划，指导招合全过程工作，我们就知道在项目的各个阶段，什么时候什么工程要进场，什么时候进行招要立项，什么时候联动设计出图，以保证项目现场顺利推进。与此同时，前置计划的过程中可以尽早的
