张翼摄
近年来，昌飞构建的基于信息化的生产组织管控模式成效显著，产能大幅提升，形成了完整的直升机虚拟铆装生产线，以此来拉动零组件制造、供应链的持续流动铆装在直升机虚拟铆装生产线的构建中，积极探索和实践，在产量连续多年提升的情况下，每月均按GO计划实现节拍生产。成绩的取得，得益于公司上下一盘棋的思想，得益于广大干部职工的努力拼搏，更得益于铆装战线拉式生产加的坚实推动者—一航空工业昌飞年度劳动模范、铆装总厂厂长熊培彬。
计划牵引确保生产节拍稳步推进
作为公司拉动式生产的龙头单位，铆装厂节拍生产事关整个公司生产计划是否能有序推进，某种意义上讲，车间计划制订是否合理、执行是否有序，直接关系到公司整体生产的推进以及全年的任务完成，因此来不得半点马虎。熊培彬深刻领会和执行公司计划为“龙头”思想，将计划工作从原调度室分离出来，单独成立计划室，赋予计划室考核权，强化计划权威性、科学性、和执行力。他坚持在车间例会上对每周计划完成情况通报，严格执行奖惩，确保车间生产节拍稳步推进。
内部管控是前提，外部协调是关键。当前制约节拍生产最大因素还是零件的按计划供应的问题。车间“断线件”需求提得准不准、合理不合理，对公司零件供应车间影响巨大牵一发而动全身。他充分利用好公司给车间提供的“断线件管控平台。不断要求车间计划室在编制“断线件”需求计划时，务必做到准确和留有提前量，同时灌输“吃着碗里，看着锅里”的思想，干着当前架次，还想到下个架次，缺什么、存在什么问题，提前暴露问题。针对长周期、关键装配的零件，他要求车间计划室单独列出需求表单，常态化点检。一旦预判可能会出现交付风险的情况，他主动跟主管部门和零件车间沟通，协调早启动、早安排生产，积极解决问题。这为打通生产环节，拉动车间节拍生产奠定了坚实基础。
打破常规开创科研型号研制新模式
年，对铆装车间来说是极不平凡的一年，科研与批产高度叠加，特别是某新机型状态确定晚，导致零件交付受到制约，组织难度之大、铆装生产周期之短前所未有。熊培彬凭借多年的铆装科研工作经验，打破常规，形成了由车间技术人员主导型号研制的全新生产组织模式，实现了科研生产的快速推进。
为确保科研机的铆装生产，他要求车间技术人员提前介入，在产品设计处于数模阶段，主动邀请工程技术部、车间工艺员以及车间技能专家和已干过类似产品的技术工人从产品工艺分离面、大部件装配顺序、产品装配工艺性、关键装配补偿性等方面，对产品设计提出建议；在工装设计处于建模阶段，特请铆装科研技术相关人员进行评审，提出多条关键修改意见，为后续顺利科研生产降低了风险，少走了弯路；在研制生产过程中，遇到关键缺件，影响车间工序的进展情况下，他积极主动地与零件生产单位沟通，了解零件生产进展，确定交付计划，为车间科研生产赢得了宝贵的时间。就是在这样的工作模式下，铆装车间高质量按计划节点完成多架科研机铆装交付，为该型机当年实现首飞奠定了坚实基础，这也为今后车间科型号研制摸索出了一条全新的生产组织模式。
精益管理助推拉式生产有序
在日常的工作中，熊培彬通过应用精益理念和先进的管理工具，助推公司精益生产体系的落地，确保车间拉式生产准时有序。要想拉式生产持续流动运转，相应的管理和组线必须到位。一方面他眼睛向内，查找问题，剖析制约车间提效的关键因素，及时解决。面对车间铆装生产构型繁多、构型切换频繁，零件和标准件种类多达上万种，零件和标准件管理、配套、配送等难题，他结合车间飞机装配站位管理，充分利用和不断优化公司信息化平台，建立常态化配套和应急配套的物流表单，实行“一边配套，一边盘点”的库房管理模式。库房做到了有件的按正常计划配套，同时，每天按信息化系统中生成缺件到件清单，按应急计划配套并配送到现场。用信息化实现了常态配套与应急配套相结合，年终盘点与过程盘点相结合，解决了多年来困扰车间的难题，为节拍生产提供了有力保障。另一方面，运用SQCDP可视化管理模式，形成班组计奖卡考核机制。重点从生产、质量、消耗6S、安全保密等方面进行考核，每周奖惩，并在班组例会中晒态势，同时建立班组虚拟计奖卡，权力下放给班组，由各班组长支配，发挥班组自主管理的潜能，激发大家的工作热情，提升班组的执行力实现向管理要效率，向管理要质量，向管理要效益。
熊培彬凭借着这股对计划节点爱“较真”、对现场问题不放过的韧劲，有效拉动零组件制造、供应链的持续流动，为昌飞公司实现组织效率最大化做出了突出贡献