一、传统意义上的工厂物流管理存在的主要问题
（1）传统意义上的工厂物流管理，实际上是以库房仓储管理为中心的一种管理模式。这其中隐含了大量的增加费用成本，而不创造价值的反复装卸、多次搬运、找件、拆包装，以及迂回取送件等浪费严重。具有代表性的物料流动作业过程如图1。在这种管理模式下，物流效率低下，生产过程周期长，库存量及资金占用大，资金周转率低，库存损失相对较高，现场5S管理很难开展。
（2）在以库房仓储管理为中心的物流管理状态下，包装物随件进入库房和生产现场则不可避免。在此条件下零部件的顺序化、目视化，以及现场5S管理和标准作业很难正常开展和推进并达到较高水平。
（3）物流方式与生产方式紧密关联。处在以库房仓储管理为中心的物流管理阶段时，其对应的生产方式一般就是依据需求预测计划，而不是真正意义上的由订单来组织生产和管理物流。在这种生产方式下，对产品及其物料的准时流动与交付要求大大降低，并势必用相对较高的仓储库存来缓冲和适应每天的实际生产计划。
二、物流管理变革前的状态
（1）生产计划模式：月度预测计划+周度生产计划（提前5~7天由销售提报）。
（2）物流的主要特征：紊流、滞流(没有“一个流”和“清流”）。
主要问题点如下。
a.与传统意义上的工厂物流管理存在的主要问题相同。在排产计划确定后，缺件必须在领料过程中才能发现，时间比较滞后，生产秩序水平相对较低。
b.从零件入库仓储上货架，到领取过程中找件、下架，存在大量的不创造价值的装卸与搬运作业。其中零件的路径较长，一般库房只有2个出口，得来回绕、转路径。
c.包装物进入库房和现场，目视化很差，找、选件效率太低。
d.人工占用较多，其中物流管理科人员占用97~人，一个总装车间领件转运人员占用30~35人，一个总装车间物料包装拆除与转运处理，双班人员占用需8个人。
e.现场管理和“5S”改善很困难。.
f.零部件库存大、库存量一般平均3~5天，造成资金占用大、物资积压多（一般每月都要组织专题会决策协调清退）。
三、物流管理变革改善的第一阶段
采取打通隔墙取消库房和包装方式，推行接近化、直上工位、器具回兑分时区配送、小件配取改善（年～年）。
推行精益生产方式的基本要求就是必须以订单需求为导向，实行拉动式、准时生产和交付，并在生产过程和物流管理上追求接近化、“一个流”和零库存。因此，物流变革和改善的第一步就是生产计划模式的变革。
（1）生产计划模式改善。
第一阶段：年3月1日~11月19日，从“月度预测计划+周度计划”生产模式转化为“周度计划+订单”的计划模式。
第二阶段：年11月20日～年4月27日，中型车产品线开始推行订单管理方式。
第三阶段：年4月28日~11月15日，所有产品线开始推行订单管理方式。其中A类产品按后补充生产，其余按“4+3”为主的订单计划模式组织生产。
第四阶段：年11月15日~年1月4日，所有产品线开始推行“5+3”为主的订单计划模式。
a.打通库区隔墙，针对不同零部件设计使用回兑式器具，小件应用塑料筐或盒，逐步取消高层货架。
b.包装物禁止入库和进入生产现场，取消包装物拆卸作业和工作场地。
c.推行接近化、直上工位、器具回兑，分时区配送、小件配取改善，逐步实施分时区采购看板和拉动式看板送货制。km以内供应商取消和禁止在属地设立周转配送，实现从供应商直接配送到工位。
d.在生产、工艺、开发部门同步协同推进通用化、系列化、平台化、模块化、降品种的改善活动，并将资源利用较低的产品线安排专项改善进行管理和验收评价激励。同时出台全员改善的政策，规定每提出1条零部件或产品整合降品种、降数量的改善提案，经评审可行，则立即指令限期改善到位，同时对提案人进行奖励。其中针对每减少一个图号或产品品种制定激励政策，标准件在初期推行对生产、工艺、开发部门规定月度指标强制降品种，并对标准件货位的增加，以及对标准件品种的增加审批做出限制。零部件的“三化”，对准时生产和准时物流的改善与顺利推进影响巨大，非常关键。
e.实施物流管理软件的升级。年12月，将原有的物料库存管理软件更新为以产品台套明细为基础的ERP信息系统，为物料的查询，物料的收发领用与帐务处理，以及采购订单的传送提供快捷准确的办公软件支持。
图2~图4为此阶段物流管理改善后部分效果。图2为取消库房隔墙后总装线旁下时区待用物料。车身大件单层器具定置存放配取如图3。车身小件盒式回兑配取如图4。
a.种零部件消除外包装入库，实现了目视化管理。零部件超期标准由原来1个月调整为7天，取消拆包装区和专门拆包装人员。
b.取消高层货架个，种小件推行筐式回兑，种中大件推行小车回兑。按2~4h物料流动周期，实施器具回兑直上工位零部件个大类。总装零部件存放占地面积下降约40%。车身散件物流库零部件码放由4~5层降至1层，物流效率提高50%左右。
c.零部件目视化管理和现场“5S”管理显著改善，实现了日清日结。
d.厂内库存资金占用由万元下降到万元。
e.km以内供应商取消和禁止在属地设立周转配送，实现从供应商直接配送到工位或生产线旁。
四、物流管理变革改善的第二阶段
按订单拉动式生产和物料流动的要求，推动物料与信息流动的过程管理改善（年~年6月）
（1）生产计划模式的进一步改善。
a.年11月15日~年1月4日，所有产品线开始推行“5+3”为主的订单计划模式。
b.年1月5日开始，全部产品线切换到“7+3”订单计划模式。
（2）物流管理软件支持系统改善升级。
a.对ERP系统进行功能改善与升级，采购订单通过网络向供应商及时传送，并由供应商自主打印送货看板。
b.年物料收发采用条形码技术。
（3）开展分时区配送和物料流动的管理改善是解决厂内物流严重拥堵及交通安全问题措施之一。如为各个车身冲压件供应商制定分时区供货时刻表，各供应商按1h时区，比较均衡地分布在不同的时间送货，以便于及时卸货和交付，并减少车辆拥堵和等待。在确定供应商送货批次时，要综合考虑供应商运输车辆的容量及配货方案与运输距离，以保证运输成本合理，并在此改善过程中促进供应商体系的整合与优化。
（4）物料坐标化、目视化及编码定置管理的改善。
（5）物料流动编号管理的改善。
（6）看板的应用与改善（看板领取点与零件交付在同一区域）。
（7）总装车间内饰线旁物料分时区流动与看板应用。
（8）车架小件物料的定置与目视化，以及生产及取料看板的应用。根据车架自制散件的加工周期、台车用量、时区用量情况，在铆接、冲压、下料工序间推行自制散件的看板生产和看板取料。如图5，其中物料小车号和物料使用的工位号与存放区号对应相同。
（9）对主要物料进行流动过程的管理和改善，实施物料与信息流动作业管理表。在此基础上，为改善提高厂内物流的效率，针对主要大件从进厂门到检验、卸货、交付并出厂门的过程利用流程管理表进行管理和控制，作为有效解决厂区内物流拥堵和交通安全问题的措施之二。
（10）通过本期改善和技改，全厂除危化品、设备配件、辅料库以外，其余库房全部取消，全面推行直上工位和标准件配取。年物料收发采用条形码技术，物流管理业务改善后人员降低至22人，生产车间物料接收与配送人员相对年前下降30%~40%。主要物流管理指标改善效果如表1。
按确认的时区上线计划，实施顺序化物料配货及目视化管理改善，在此基础上推进标准作业改善（年7月以后）。
（4）按确认的时区上线计划，建立零部件顺序化并按5的倍数批次配料，消除频繁的找件及走步浪费，推动标准作业改善示范点（图10）。精益生产咨询公司找天行健咨询,16年精益生产落地辅导.
（5）发动机分装线零件批次顺序配送随线取用，以及气板机接近化改善（图11）。其中轮式配货小车每次可配5台件料箱，从发动机分装线下线位置先进先出滑道上，领取用完后的空箱5个，从线尾端物料区向线首的方向配料，到发动机分装线起始端物料配完，依次通过滑道输送至线首，对应发动机品种顺序领取放置在发动机旁支撑工位架上随线取用。用完后在发动机分装下线处空箱通过滑道至配料开始点取用，依此循环作业。直接可从点拣筐内拿取所需零部件，消除了每台车多次往返取、找件的浪费现象。改善前单班13人，节拍7min；改善后线上作业11人，配料1人，总体单班减1人，同时总装车间节拍从7min提升到6min。
通过按提前一个时区已经确认上线生产的时区计划，实施顺序化物料配货及目视化管理改善，在此基础上推进标准作业改善，较大地降低了在工位工序作业中各种等待、走动、找件引起的时间浪费，劳动效率提升15%，生产秩序显著改善，并为进一步提升工序装调一致性，以及以班组为单元的工序质量控制与改进打下了较好基础。
六、物流管理改善的方向
（1）将总装生产线划分为多个物料管理区段，实施物料区段顺序化配送制。物料的顺序化流动与目视化管理改善是开展标准作业改善，以及装调一致性改善的前提条件之一。全面实施此项改善需要计算机生产管理信息系统的支持。其主要功能定位：
a.作业单上线顺序传递及显示；
b.生产线各区段物料配送台套信息的传递与显示；
c.管理信息统计与显示；
d.报表的自动生成与显示；
e.异常信息的统计与显示。
（2）通用性物料或品种较少易识别的零件实行器具回兑直上工位及目视化管理改善，使用看板送货制。小件实行线旁分时区批次配取或配送制。天行健咨询一家专注于精益生产管理，六西格玛管理培训咨询与项目辅导的管理咨询公司。
（3）通用性较差或不易识别的总装物料，供应商到车间交付时仍然实行器具配货、器具回兑配送制并体现目视化要求，到线边接近化区域交付。然后由各区段配料员，按确认的上线品种和顺序，向工位定置器具按5的倍数批次顺序配料，并按此要求改制或逐步重新设计配置符合“5定”、“5S”要求的器具（也包含和体现器具小型化改善的要求，以及零件取拿方便、接近化，符合人机工程省力要求的改善）。
（4）继续大力推进从供应商到厂内生产线工位交付整个物料流动过程的管理改善。通过过程的跟踪和测定或统计、抽查与评估，发现业务管理和信息传递、联接中的问题，进行改善并建立完善各类主要物料流动的过程管理标准。在此基础上开展物料流动的过程周期管理与改善工作，提升物料的高效、有序流动及准时交付水平。
（5）针对km以外的远途供应商设立的多家诸城第三方物流，改善的方向主要是继续实施降低品种数量的方案，并在条件具备时争取集中、接近化规划整合，并按上线生产时区和顺序，使用看板和器具回兑直上工位。