紧固件是“工业品之米”，应用涉及中国几千万家制造业企业，小身材、大市场。紧固件亿市场有哪些痛点，赛道级机会从何而来？工品一号作为紧固件市场头部企业，连续多年保持高增长，有哪些产业成功思考与实践？今天带来工品一号创始人陈华根先生的分享。
丨陈华根，一站式紧固件供应链平台——工品一号创始人，螺丝界的无名剑客。他是连续成功创业者，拥有丰富的紧固件行业经验，创立中国头部不锈钢小螺丝生产企业法思特精密五金。曾任某上市公司分公司经理，某材料科技公司内销部经理。
一、紧固件市场，生产性资料与MRO有哪些市场差异？
产业互联网企业一般都是行业创业者加上有一定互联网经验的合伙人，几方一起做事情。工品一号也是一样，我在紧固件行业大概做了20年的时间，从来没有离开过这个行业。在行业不同发展阶段，我做过产品销售、线材销售，同时也用了10年的时间，自己做了紧固件的一个工厂，法思特的工厂。年我发现紧固件线上平台销售有创业的机会，站在全产业的角度做整合，我就创办了工品一号。
工业紧固件分两大类，一个是以MRO为主的使用场景，是维修、维护保养后市场；另一个是生产性原料场景，我们是以第二类为主。
工品一号是一家专注于紧固件行业的互联网企业，主要有三类业务：第一类业务是紧固件在线交易，第二类业务是紧固件行业上下游的信息化、SaaS系统以及物联网的解决方案，第三类业务是紧固件的研发制造。
到今年为止工品一号在紧固件在线交易行业内属于比较头部的，这些年我们也获得了多轮融资，今年年初也完成了B+轮的融资。
简单介绍一下紧固件在整个的工业品中是什么样的存在。
根据一些统计，中国的工业品市场，年大概10.6万亿的市场规模，每年预计4%到5%的增长，预计年大概13万亿左右的市场规模。其中80%是作为BOM表里的生产性原料，另外20%是MRO市场。
中国工业品电商化渗透率在年大概5%左右，亿左右的市场规模。每年增速比较快，预计30%左右的市场增速，到年预计1.75万亿左右的线上化工业品的市场，空间巨大。
简单介绍一下紧固件作为生产性的资料和MRO之间有怎样的不同，主要通过几个维度看。
○使用场景
作为生产性原料，紧固件是直接做到BOM表里面去的，所以它对于产品的品质、选型，以及交付及时性的要求更高一些。
○流通价值紧固件的品牌属性相对较弱，所以流通端价值会比较高。
○购买频次作为一个生产性原料，紧固件在流水线不断被装配使用，复购率比较高。我们工品平均单个客户每个月有12次左右的复购。
○数字化程度紧固件具有比较高的标准化程度，我们的客户在线上的静默下单率比较高，大概90%以上。我们和MRO的公司做过交流，前几年大部分MRO公司的线上下单率只有30%左右，当然这几年可能会有比较大的提升。
○客户黏性作为生产性原料，紧固件在制造、选型、加工等环节会有更高的要求，所以客户黏性也比较高。
○市场结构紧固件的行业的上下游比较分散，所以与上游合作的模式能够有机会做得比较轻，包括像代销的模式。
以上几点是紧固件作为一个生产性的原料和MRO之间不一样的地方。
二、亿紧固件市场，有哪些特征与痛点？
我们在很多场合讲工业品，其实工业品是很大、很宽泛的统称，只要是用来作为工业生产里面用到的产品，都通称为工业品。在工业品范畴下，有一类叫工业零部件，工业零部件是构成机械的基本元件，是组成机械不可拆分的单件，意思是到了最小的零件。零部件里面又有一个标准件，标准件是有国家标准的，它的尺寸、结构、画法，都被标准化了，有专业企业生产。标准件再向下细分有一类是紧固件，紧固件是用来做紧固连接用。
紧固件是工业标准件中市场规模比较大的品类之一，也被叫工业之米。从这个称呼中可见它在工业生产中的重要性。工业标准件除了紧固件之外，包括像法兰、齿轮、阀门、链条、皮带、密封件等等都是属于工业标准件，紧固件就是普通人所称的螺丝螺帽。当然，从专业的角度看除了螺丝螺帽以外，还有很多其他的品类。
紧固件的市场规模，按照官方统计每年约亿左右的市场规模，增速和工业产值工业生产GDP增速基本相当。从市场参与主体看，上下游企业中制造工厂大概几万家，下游的次终端几十万家，如果讲到使用者，装配工厂至少是千万级的。中国至少有几千万生产工厂，都会用到紧固件，用途是比较宽泛的。
紧固件行业的基本特性，我们总结了六个特点。第一是上下游比较分散；第二是标准化程度比较高、有一定标准，在中国一般用的比较多的是GB的国家标准，国外有德标、美标、日标和ISO国际标准；第三是客单价比较低，线上购买决策相对来说比较容易；第四是SKU数比较多，是百万级的，工品目前有三四十万品类，还在持续不断上线；第五是行业产能不太匹配，中高端产能比较稀缺，中低端产能比较过剩的；第六是高频化需求，流水线持续在使用，复购比较多。
正是因为有这些特点，传统紧固件行业存在着大量痛点。
传统紧固件流通渠道是从生产工厂到大批发商或者是区域批发商，再到一些单一市场批发商、次终端、终端使用者。整个交易可能比这个描述更复杂一些，但是总体来说是层层分销模式。
对上游工厂来说：
第一，生产工厂品牌比较弱，要建立自己的销售渠道是比较难的，工厂比较依赖于渠道出货。
第二，产能不太合理，中高端产能比较稀缺，但是中低端产能比较过剩，所以有一定销货压力。
第三，生产工厂相对来说是比较原始、比较传统的，数字化能力比较低。
对次终端来说：
第一，获取新的客户比较难，尤其是优质的客户。
第二，找货难。紧固件的品类特别多，产品档次参差不齐。次终端需要给客户匹配到真正性价比高的产品，找货就会比较难。
第三，同质化程度高。第四，次终端整体数字化程度比较低，普遍管理差。三、工品一号如何解决行业痛点？
工品一号上游整合了生产厂家，下游对接了次终端。
○解决业务流痛点
我们希望生产工厂专注于生产，工品一号在此中间做了货品归集、质量把控，履约交付等等过程、让次终端做到一站式采购产品。次终端让它做个性化的服务。
○解决信息流痛点在赋能业务流过程中会产生一定的数据，我们可以反向有一个信息流，当我们有了数据以后，可以做数据分析，最后返回到工厂，可以做到以销定产。
○解决物流痛点当然还有物流，我们为了保证有比较好的交付体验，所以有建自己的一些仓储，包括质量管理体系，包括交付系统、物流系统等等的模式。
对上游来说，工品一号第一提升了信息化能力，通过帮助生产工厂部署各类信息系统，优化生产、排产、库存管理等等，改善经营效率；第二，共享了整个销售渠道，借助工品一号完善的线上销售平台和高效的线下履约体系，让工厂的产品快速地触达成千上万的客户，这是原来在传统企业里面不敢想象的；第三，通过平台上积累的数据，对数据做很好的分析，保证产销的匹配。原来有很多工厂不知道客户在哪里，生产出来一些产品再想办法卖，未来有了这些好的方式，可以做一些反向优化。
对次终端来说，我们提供了两类价值，一类是可获得性，一类是可依赖性。可获得性是你想要的东西都有、很快给到你。海量库存一站购齐，现货库存，及时可控。库存信息实时可查，物流交付随时掌控。可依赖性是我们的东西不错，有问题可以很快地解决。品质全程把控，即便有问题，有团队做及时售后，提升了次终端的采购效率，降低采购成本、质量风险、库存风险。
为了更好地服务行业，我们工品还做了一些事情。
一是产业信息化。
我觉得产业互联网里面更重要的是你对产业信息化上有什么拓展。信息化分两块，一块是工品一号本身的信息化，第二个是行业的信息化。
工品一号本身的信息化包括商城、采购系统、仓储管理系统、业务管理系统、供应商管理系统（SaaS系统，库存进销存，上下游标签系统、质检系统等等）。行业信息化领域，我们建立了丰富的产品库，现在上线大概30—40万SKU，10万现货SKU，随着供应链能力的增加，还会有更丰富的品类。
二是提升供应链能力。
我们建设了比较多的供应链能力，不断整合上游资源，下游有专业的销售队伍、客服队伍，做全国的布局，为全国的次终端服务。为了有更好的体验，我们做了线下履约体系，全国现在有7个大仓库。这些仓库也是高度信息化和数字化的，包括质检系统、整个仓储物流系统等等。
四、如何解答创业者的“灵魂三问”？
第一，做自营还是做撮合？
这是一个比较大的话题。工品一号在开始创业的时候，也做了比较多的深度的探讨。那时候有两种声音，一种是互联网就应该用轻资产，应该建平台，类似淘宝模式，另一种观点是走京东模式，我们选择了以自营为主的模式。
实际上不管用什么样的模式，工业生产用的工业品代表了你对客户的承诺，客户需要你的东西，你的质量的可靠性（产品履约可靠性，售后可靠性，交付可靠性）还是要摆在第一位的。我们认为光用撮合的新模式做，前期是比较难的，难以保证对客户的履约效率，所以我们选择了一个自营为主的模式。曾经有一段时间，很多人问我是什么模式，我为了更好的解释，我说我们是螺丝行业的京东。
第二，做终端还是做次终端？
终端指的是终端使用客户，次终端指的是更接近终端的小型服务商。我想这还是要结合自身产品的特性，以及你所处的赛道的特性。我们当时是这样思考的，中国90%以上的是中小型的生产企业，这些中小型企业在采购的时候，需要有更多的个性化服务能力的一些人给他做服务。所以我们认为次终端在相当长的时间内，也许会有一些升级迭代，但是其实不会消失。
有的次终端做了五年、十年，规模不是特别大。我们分析原因，不是次终端不够努力、不够聪明，而是因为做了个性化服务，它的东西很难规模化，一旦规模化了就意味着牺牲它的灵活性，恰恰是这种灵活性给他带来了终端客户的生意。于是我们把工品一号定位成供应链的公司，服务次终端，做了整个链条的上半段。
第三，做单品类还是全品类？
这个问题要结合上一个问题一起看，如果今天你定位做终端客户，很多客户是需要有全品类的，是把整个工业品做成一个品类看的，所以他需要全品类的服务。如果你做次终端，次终端可以代替你完成组货、代替你提供个性化服务，那就要把单品做透，形成足够高的护城河，然后再看后面有什么拓展的机会。
经过以上思考，工品一号形成了目前的定位。
我们把工品一号定位成以供应链和数据为驱动紧固件一站式供应链平台。我们把供应链和数据放在了比较核心突出的位置，着重发力在两个能力。第一个是供应链的能力，要作为大的话题思考；第二个是要有别于传统工厂，数据公司要和别人有区别。
我们总结，有三个核心壁垒对工品一号来说是比较重要的。
第一，客户订单的满足率。
紧固件品类是比较多的，客户买你的东西，一次性买5个、10个、个规格。如果这个客户买种产品，你一次性满足他是多少种，50、80、90种还是多少种？这是一个核心的能力。工品一号不遗余力地打造一站式服务，我们在此付出了巨大的努力。今天工品一号在紧固件的一站式满足上面，我们属于比较头部的企业，也是我们讲多快好省里面的，“多”的建设。第二，快速的商品周转率。我们有自己的自营仓储，控仓控货。ToB生意最后是效率的生意，如何做到快速周转是一个核心能力。第三，准时高效的配送体系。你今天有货、有这个产品，但是用多长时间高效地配送到客户手里，这是多快好省里面重要的体系。整个产业链从生产、到服务到终端，你在产业里面做到多长，就代表你在此产业链里面有多少的话语权。我们以渠道作为切入点，在这个过程中有很多上下游做延伸的机会。上游的工厂建销售渠道，做客户维护、售后反馈、成品检验、买料买设备等等，有一些事情是工品一号是可以做赋能的。下游的客户次终端，寻报价、找货、筛选零散的需求等等，如果单个次终端做是不够规模经济的，但是工品一号的能力，可以为成千上万的客户做服务。我们把工品一号发展分成了三个阶段。○1.0版本，上游对接紧固件的工厂、下游对接次终端。
通过自营为主，联运为辅的模式，不断构建一站式采购平台，成为了整个紧固件头部的流通渠道。
○2.0版本，我们要做紧固件一站式供应链的平台。我们不断通过上下游延伸，赋能上游工厂和下游的次终端。上游控价控货，中游控仓控物流，下游做深做细客户服务，打造满足不同需求的服务次终端的综合性平台。
○3.0版本我们希望建立整个综合服务生态。更大范围扩宽客户层级厚度，更多的数据挖掘应用，更深的信息化赋能，深度赋能次终端和具有一站式服务能力的各大工业品平台，深度赋能上游工厂，推动物联网和云工厂建设，做到产业链可视化。建立起紧固件行业的生态体系。
我们会深度挖掘数据，因为以前是我有什么、我卖什么，不知道客户在哪里，做出来再说。未来我们认为在紧固件这个品类，非常有机会以销定产。信息化上面，深度的赋能上下游工厂，应用信息采集、物联网、云工厂，做到全产业链的可视化，这是未来整个产业链信息化非常大的价值。我们从紧固件可以往更多的其他的工业零部件做拓展，这是我们整个的发展思考。五、工品一号和其他工业互联网怎样相互赋能？整个产业链从生产工厂开始，到所有品类品牌整合，再到渠道、服务商，直至终端客户，一个企业要想把整个产业链打穿，同时又做更多品类打穿，难度是非常大的。整个产业链可以分成两段，一段是服务于终端客户为主的服务商，一段是品类整合的供应链公司。我们工品一号把自己定位成供应链的公司，定位做上半段，有很多公司做下半段服务的，在不同企业发展过程中，他们一定需要很多品类的整合的。当下的工业互联网，想把几十个门类、把上下游打通难度非常大的，他可能有几个核心品类是他的优势品类，但是更多的品类是需要和其他的互联网公司做融合的。今天我们在紧固件行业建立起行业的供应能力，是可以和更多的工业互联网做生态融合。我们现在已经和比较多的MRO公司做了深度对接，包括线上线下服务生产、制造、装配的大型平台。紧固件品类做对接非常麻烦，需要花很多精力，但是我们在上游已经建立了类似水库的蓄水池，这个蓄水池建立好了以后，谁来接都是一样的，所以我们是非常开放，有很大的合作空间。六、问答环节
Q1：想问陈总：我们是在做紧固件的数字车间，实现生产环节的效率优化，请问与MRO平台之间在哪些点上有合作的机会？
陈华根：按照这位朋友说的意思，我理解他应该是专门给紧固件工厂做数字化改造的，我觉得这个合作的空间还是蛮大的。
第一，这个行业的上下游还是比较原始的，数字化程度比较低，所以他这种业务的需求量还是比较大的。
第二，我觉得对他来说应该也存在获客跟背书的问题。
因为工品一号的上下游连接了成百上千的供应商跟客户，如果他是做车间数字化改造的，客户应该主要是我们的供应商，其实我们上游的供应商也非常得多，然后供应商的数字化其实也是需要这样一个场景的。
首先，获客上面我们可以相互支持。
其次，我们的供应商做好数字化以后，跟工品一号的连接就变得更方便了。因为产业互联网有个比较大的痛点、难点就是合作伙伴的数字化程度比较低，所以需要我们不断的去推进这种数字化改造，数字化以后才能把效率提上去，这对我们的整个平台的连接都是有好处的，所以这也是一个合作的点。
另外，就他的客户而言，数字化改造不是目的，终极目的是提升他的生产效率、产品竞争力和管理水平，当客户的产品竞争力提升以后，他们肯定需要有更多这种渠道。事实上，工品一号在紧固件行业里算是一个比较头部的销售渠道，他的很多合作伙伴都可以引进到工品一号上来，通过这个渠道帮他们做销售，我觉得这也是一个点。这相当于是他的客户，又是我们的供应商，我们的供应商也可以变成他的客户，这个是比较直接的生意上的合作。
如果更进一步的话，就我们的团队来说，我们对紧固件行业是比较理解的，因为我自己是制造工厂出身的，而且我的几个工厂也在做数字化的改造。所以在这方面，我们还是有一定的行业经验和实战心得的，也比较理解紧固件工厂数字化的痛点，或者实际需求，或者最迫切想要解决的问题。所以这些都是可以一起探讨的。
Q2：想问陈总：工品一号和其他工业互联网之间相互赋能上，主要需解决的问题或难点是什么?
陈华根：核心的问题或者难点这个问题，首先我不太理解他说的是工品一号要去解决的难点，还是对方平台存在的合作难点。
不过从我的理解来看，首先前面我也提到了相互赋能的可能性，借着朱迎春总的那个观点，就是产业互联网就是两大类：一类是做横向的扩张，一类是做纵向的扩张。但是不管是横向还是纵向，尤其是那些横向的、服务于终端客户的平台，因为整个工业品电商或者MRO赛道里大概有20几条，30条产品线，要在每一条产品线上都建立很深的供应链壁垒，其实是有点难度的。
通常我们看到的很多平台都是依靠一两条线，因为它们是建立在之前长期积累的优势上的，但是它们在服务客户的过程当中，客户会对它们每一条线都提出一些要求跟挑战，如果是你每一条线都很有供应链优势是不太现实的，至少短期之内是比较难以实现的。这时就需要借力类似于工品一号这样在某个垂直细分领域里面，纵向做得比较深的平台的资源，其实就是有可以做嫁接的部分。
至于他提到的相互赋能时要解决的问题和难点，我的理解是这样的：光有产品还是不行的，不光对产品要理解，还要对产品有一定的服务能力，所以我觉得团队还是比较重要的。
第一，产品方面，比如说我们现在有货，有好的供应链，对方有好的客户以及服务客户的能力，这样子把双方嫁接起来。另外，在嫁接的过程当中，信息化也是非常重要的，因为这个东西肯定不能通过线下去做，一定是通过线上去做的。所以，怎样把我们在紧固件上面建立起来的SKU的信息化、数字化，跟他们的平台去无缝嫁接起来，这个可能需要双方的IT团队去对接起来。
第二，有产品后，怎样把它转化成一种能力，这个团队的能力也需要有一定的磨合，这个可能是比较大的一个痛点吧。